目 录
1 总则
1.1 目的
1.2 范围
1.3 依据
1.4 管理原则
1.5 主要应对风险
1.6 术语和定义
2 职责分工
2.1 管理职责
2.2 审批权限
3 管理要求
3.1 项目管理策划
3.2 项目部实施计划
3.3 施工准备及开工管理
3.4 工期管理
3.5 施工影像管理
3.6 收尾管理
3.7 工程回访及保修管理
3.8 重点工程管理
3.9 区域生产管理
3.10 项目管理评价
3.11 工程投诉管理
3.12 停缓建项目管理
3.13 小远散项目管理
4 检查、评价与改进
4.1 业务检查
4.2 合规性评价
4.3 绩效评价
4.4 管理改进
5 附则
5.1 解释与修订
5.2 表单
5.3 模板
5.4 本次修订要点
1 总则
1.1 目的
为贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目过程周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，特编制本手册。
1.2 范围
(1) 本手册适用于公司总部、分公司(区域协调单位)、二级单位、三级单位以及项目部施工管理工作。
(2) 本手册适用于工程总承包、施工总承包的房建项目和非线性基础设施项目。
(3) 其它专业承包、线性基础设施、海外项目参照执行。
1.3 依据
GB/T19001-2016《质量管理体系基础和术语》;
GB/T19004-2011《追求组织的持续成功-质量管理方法》;
GB/T24001-2016《环境管理体系要求及使用指南》;
GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》;
GB/T50430-2017《工程建设施工企业质量管理规范》;
GB/T50640-2010《建筑工程绿色施工评价标准》;
GB/T50326-2017《建设工程项目管理规范》;
GB/T50358-2013《企业知识产权管理规范》;
GB/T29490-2017《建设项目工程总承包管理规范》;
GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》;
ISO45001-2018《职业健康安全管理体系要求及使用指南》;
以及现行国家、地方相关法律、法规和行业规范、规程、标准;
1.4 管理原则
(1) 坚持公司“法人管项目、系统化管理，持续改进相关方满意”的管理方针和《项目管理手册》中“11233”的管理内涵，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。
(2) 项目总承包管理坚持实施创新驱动、加强业务协同、坚持服务为本、强化能力提升的管理原则，持续促进设计管理、计划管控、专业管理、采购管理、资源整合五大能力的提升。
1.5 主要应对风险
主要应对企业所负责项目施工履约过程中可能存在的风险，如：进度、分包、环境等方面进行管理，避免因此造成的风险给项目和企业带来损失。
(1) 分包风险：
对不允许分包的项目违规进行分包;或分包商选择不当，分包商违约， 或未对分包商实行有效监督管理，可能导致工程分包出现严重失误的风险。
(2) 进度风险：
工期前期准备工作延误、设计方案发生变更、项目资金、设备、劳务、物资材料等不按时到位，或者发生意外事故、政府审批延迟等，可能导致项目建设进度缓慢、不能按期完工而产生纠纷的风险。
(3) 环保及节能减排风险：
企业的工程施工对环境的影响较大，可能导致环境污染事故的发生， 招致相关部门的处罚，影响经营活动的延续及企业声誉的风险。企业节能计划编制不科学，节能目标无法满足相关政府部门的要求，或者节能措施与节能项目无法保证节能目标实现，导致企业能源浪费，造成企业不必要的损失。
(4) 合规性风险:
当前我国发展工程总承包的立法还比较薄弱，没有专门的法律法规来对工程总承包的市场准入、法律定位进行界定，甚至存在发达国家先进的工程总承包模式与我国现行建筑法规相抵触的矛盾，使得工程总承包模式存在合法经营的风险。
(5) 履约风险:
与工程项目的施工总承包相比，工程总承包模式需要总承包单位具有更强的组织协调能力和资源配置能力，能力不足将可能导致工程项目的履约风险。
1.6 术语和定义
(1) 项目管理手册“11233”管理要点
即“一个核心(以项目成本管理为核心)，一条主线(以项目生命发展全过程为主线)，二层管理(规范企业和项目部的两层管理)，三个基本文件(以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础)和三个基本报告(通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果)，提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。
(2) 重点工程
a) 重大市政工程、工业与民用建筑、轨道交通、地铁、公路工程等重要城市基础设施或地方标志性建筑。
b) 规模庞大、质量要求高、技术含量高，以及特殊领域中具有特殊功能的工程。
c) 在工期、质量、安全、合约、技术等方面存在重大风险，需公司、二级单位重点关注、监督的项目。
d) 重点工程分为公司重点工程、二级单位重点工程。如未特殊指代，则两者均包含。
(3) 风险工程
具有一定规模的工程并在工期、质量、安全、合约、技术等方面存在一定风险，需二级单位重点关注、监督的项目。
(4) 一般工程
除公司重点工程和二级单位重点工程以外的项目。
2 职责分工
2.1 管理职责
2.2 审批权限
3 管理要求
3.1 项目管理策划
3.1.2 工作要求
3.1.3 《项目策划书》编制内容
3.2 项目部实施计划
3.2.2 工作要求
3.2.3 《项目部实施计划》编制内容
3.3 施工准备及开工管理
3.3.1 施工准备职责表
3.3.2 项目开、竣、停、复工管理
3.4 工期管理
3.4.1 施工计划管理
3.4.1.1 计划管理
为提升企业计划管控能力，项目以工期为主线，实行三级节点、四级计划、三级管控的计划管理体系，通过对计划管控进行分级考核，降低管理成本，确保工期履约。
3.4.1.2 三级节点划分
3.4.1.3 四级计划编制
(1)四级计划编制流程
(2) 工作要求
(3) 相关规定
1) 四级计划的编制深度
2) 准备计划、实体计划、验收计划的编制内容
3.4.1.4 四级计划调整
(1) 四级计划调整流程
(2) 工作要求
3.4.1.5 计划模块管理
(1) 计划模块管控系统项目立项
2)工作要求
(2) 计划模块填报及审批
2)工作要求
3.4.1.6 模块计划调整
(2) 工作要求
3.4.1 施工计划考核
3.4.2.1 目标
按合同约定工期履约，履约率 100%;合同外工期确认率 100%
注：1)工期履约率=(1-工期拖后的天数/计划工期天数)×100%(现场实际完成时间与计划完成时间的对比);
2) 节点按期完成率=实际按期完成数/应完成节点数×100%(应完成节点数指根据《工程总承包计划管控实操指引》中模块计划确定的节点数为准，四级计划可参照执行)。
3) 合同外工期确认率=业主有效确认天数/工期实际延误天数×100%
3.4.2.2 计划确认及考核
计划确认为对各级计划执行岗位的过程完成情况进行确认;
计划考核为对各级计划的完成情况进行考核，即对同一单体、区段、分部工程最后一项的形象进度完成情况进行考核;
各计划确认/考核人及时限如下：
3.4.2.3 周计划考核
(1) 周计划考核流程
(2) 工作要求
3.4.2.4 月计划考核
(1) 月计划考核流程
(2) 工作要求
3.4.2.5 年进度计划考核
(2) 工作要求
3.4.2.6 总进度计划考核
(2)工作要求
3.4.2.7 模块计划考核
(2)工作要求
3.4.3 施工进度控制
3.4.3.1 每日情况报告管理
(2) 工作要求
3.4.3.2 每周情况报告管理
(2) 工作要求
3.4.3.3 《监理例会纪要》管理
3.4.3.4 《项目经理月度报告》管理
3.4.3.5 工期延期管理
(1) 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：
(2) 当施工进度为正常延误时，由项目采取有效措施，并将实施情况报三级单位施工管理部核查;当施工进度为一般延误时，由三级单位施工管理部现场制定整改措施并跟踪落实，三级单位生产副经理组织相关部门核查整改效果，并形成核查记录;当施工进度为严重延误时，由二级单位工程管理部现场制定整改措施并跟踪落实，将跟踪落实情况报分管领导。
(3)由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误，项目部须在每周监理例会提出;有关责任工程师依据合同约定向业主书面发函说明和提报有关资料;当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时，须取得业主书面形式的工期延期证明，施工过程中专业工程师及技术、物资、商务相关岗位随时做好资料的收集、分析和整理， 依据合同约定的时限和程序向发包人进行工期索赔。无以上情况发生时必须确保履约。
3.4.4 施工进度预警
3.4.4.1 月度施工计划预警
(2) 工作要求
(3) 相关规定
3.4.4.2 三大控制点预警
(2) 工作要求
(3) “三大控制点”的界定
3.4.4.3 主要控制点预警
(2) 工作要求
(3) “主要控制点”的界定
3.6 收尾管理
3.6.1 项目收尾工作计划
3.6.2 收尾工程销项
3.6.3 竣工验收管理
(2) 工作要求
3.6.4 工程现场清理与移交
3.6.5 工程资料归档及移交
1) 资料归档流程详见《综合办公管理手册》相关内容。
2) 项目部归档资料包括<工程技术资料>和<项目部管理资料>两部分。
3) <工程技术资料>归档按照国家及地方建设工程行政管理部门有关工程档案规定进行，<项目部管理资料>按照企业档案有关规定进行。
4) 工程移交时，项目部应将项目实施过程中的<项目策划书>、<项目部实施计划>及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等管理资料整理归档，建立数据库，移交给二级单位档案管理部门或其它有关部门。
5) 未完成资料归档移交的项目部，二级单位不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。
3.6.6 项目管理总结
(2) 工作要求
3.6.7 项目部撤离
项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应做好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应逐步撤离现场。
项目部撤离不受保修期完成的限制，项目部可派专人负责留守完成保修责任也可委托三级单位实施保修，在收取尾款及保修款后，全部人员撤离现场。二级单位根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计或监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。
3.6.8 项目部撤销
(2) 工作要求
3.7 工程回访及保修管理
(2) 工作要求
3.10 项目管理评价
3.10.1 企业成立项目管理评价组织，确定参与评价的人员或机构
3.10.2 制定年度项目管理评价计划，明确项目管理评价任务，指导项目管理过程，收集项目管理资料。
3.10.3 制定项目管理评价方案，确定评价范围，选定评价对象和评价内容。
3.10.4 实施项目管理评价工作。
(1) 企业自评价及对所属企业的项目管理评价每年度至少进行一次。发生亏损、重大安全、质量、环保事故或其他重大事件后，应进行专项评价。
(2) 企业对项目部进行的项目管理评价可按季度进行，也可按施工阶段进行。当项目部发生质量、安全、环保事故或出现亏损、出现劳务工资纠纷时，企业应对项目部进行专项评价。
(3) 资料审查：通过对企业及项目部在项目管理过程中形成的各类书面资料、影音资料、电子文档及项目管理信息系统进行审查，对其项目管理的能力、实力、水平及效果予以综合评估。
(4) 现场审查：通过对企业及项目部的实地审查，对其项目管理的能力、实力、水平及效果予以综合评估。
3.10.5 形成项目管理评价报告。项目管理评价报告是评价结果的汇总。报告文字应准确清晰，内容要全面、可靠。报告的分析要与出现的问题相对应。
3.11 工程投诉管理
3.11.1 项目出现因总承包、工期、安全、质量、资源配置、环境保护、维保等原因遭业主、监理、政府等外部单位投诉情况，由项目签约主体单位工程管理部负责处理及维护。除上述原因外引起投诉情况原则上由相关对口部门进行处理。
3.11.2 签约主体单位工程管理部负责督促项目部对投诉内容进行辨识和原因分析并明确相关责任。
3.11.3 根据投诉内容制定相应措施，积极与投诉方对接。
3.11.4 形成投诉处理闭合报告，经投诉方确认后在二级单位备案，并建立投诉处理台账。
3.12 停缓建项目管理
3.12.1 停缓建项目的定义
3.12.2 工作要求
3.12.3 停缓建项目处置及确认
4 检查、评价与改进
4.1 业务检查
(1) 对二级单位检查
(2) 对三级单位检查
(3) 对项目部检查
4.3 绩效评价
本系统重点关注以下关键绩效指标(KPI)：
4.4 管理改进
针对执行中存在问题及原因，采取措施改进。本系统重点关注以下方面：
(1) 项目管理策划、项目部实施计划编、制执情况;
(2) 项目进度计划制定，工期预警、管控、考核;
(3) 施工现场重大风险的管控;
(4) 环境体系的建立、运行、考核、评价;
(5) 重点工程、区域生产的管理。
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