战略与组织管理手册

目 录

第一篇 战略与绩效管理

1 总则

　　1.1 目的

　　1.2 范围

　　1.3 依据

　　1.4 管理原则

　　1.5 主要应对风险

　　1.6 术语和定义

2 职责与权限

　　2.1 管理职责

　　2.2 审批权限

3 管理要求

　　3.1 战略管理

　　3.2 绩效管理

　　3.3 外部创优争先管理

4 检查、评价与改进

　　4.1 业务活动检查

　　4.2 绩效评价

　　4.3 合规性评价

　　4.4 管理改进

5 附则

　　5.1 解释与修订

　　5.2 表单

　　5.3 模板

　　5.4 本次修订要点

第二篇 组织管理

1 总则

　　1.1 目的

　　1.2 范围

　　1.3 依据

　　1.4 管理原则

　　1.5 主要应对风险

　　1.6 术语和定义

2 职责分工

　　2.1 管理职责

　　2.2 审批权限

3 管理要求

　　3.1 企业治理结构

　　3.2 组织机构管理

　　3.3 各管理层级部门的职责与权限

　　3.4 三级单位管理

　　3.5 参加社团组织管理

4 检查、评价与改进

　　4.1 业务检查

　　4.2 合规性评价

　　4.3 改进

5 附则

　　5.1 解释与修订

　　5.2 表单

　　5.3 本次修订要点

第三篇 经营机构和股权管理 53

1 总则

　　1.1 目的

　　1.2 范围

　　1.3 依据

　　1.4 管理原则

　　1.5 主要应对风险

　　1.6 术语和定义

2 职责分工

　　2.1 管理职责

　　2.2 审批权限

3 管理要求

　　3.1 经营机构管理

　　3.2 长期参股企业股权收益管理

4 检查、评价与改进

　　4.1 业务检查

　　4.2 管理改进

5 附则

　　5.1 解释与修订

　　5.2 模板

　　5.3 本次修订要点

第四篇 全面体系管理

1 总则

　　1.1 目的

　　1.2 范围

　　1.3 依据

　　1.4 管理原则

　　1.5 主要应对风险

　　1.6 术语和定义

2 职责分工

　　2.1 管理职责

　　2.2 审批权限

3 管理要求

　　3.1 制度管理

　　3.2 内部审核/监督检查

　　3.3 纠正和预防措施

　　3.4 管理评审

　　3.5 对标和管理改进

　　3.6 标准化管理检查考核

4 检查、评价与改进

　　4.1 业务检查

　　4.2 合规性评价

　　4.3 管理改进

5 附则

　　5.1 解释与修订

　　5.2 表单

　　5.3 模板

　　5.4 本次修改要点

第五篇 风险与合规管理

1 总则

　　1.1 目的

　　1.2 范围

　　1.3 依据

　　1.4 管理原则

　　1.5 主要应对风险

　　1.6 术语和定义

2 职责分工

　　2.1 管理职责

　　2.2 审批权限

3 管理要求

　　3.1 基本流程

　　3.2 基本方法

　　3.3 年度风险与合规管理

　　3.4 季度风险与合规管理

4 检查、评价与改进

　　4.1 业务检查

　　4.2 合规性评价

　　4.3 管理改进

5 附则

　　5.1 解释与修订

　　5.2 表单

　　5.3 模板

　　5.4 本次修改要点

第一篇 战略与绩效管理

　　1 总则

　　1.1 目的

　　贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，规范战略制定、战略部署、战略实施、战略评估与质询、战略调整等各项活动，更好地发挥战略引领作用。

　　规范绩效管理，发挥绩效考核指挥棒作用，提升查找管理短板能力和发展质量。

　　1.2 范围

　　本篇绩效考核指对各级单位的经营业绩考核。适用于公司总部、二级单位的战略管理与绩效考核管理;对各级领导班子副职、部门的考核纳入人力资源管理考核;对项目部的考核纳入项目管理考核。

　　1.3 依据

　　有关战略管理、绩效考核方面的最新制度、各单位的管理现状和发展要求。

　　1.4 管理原则

　　(1) 战略管理原则

　　a) 整体性

　　谋划企业整体发展，包括目前所有业务和潜在新业务。

　　b) 长期性

　　谋划企业长远发展，明确企业未来较长时期发展方向，一般五年为一个周期，与国民经济发展规划期同步;如遇外部环境或者内部条件发生重大变化的情形下，在战略中期评估的基础上，可以对战略规划进行适当修订，以2+5(正在实施的五年规划的后2年+未来5年)即7年发展规划。

　　c) 基本性

　　把握管理体制、运行机制等决定企业运行的根本性问题和影响企业健康发展的基础管理问题。

　　(2) 绩效考核评价原则

　　a) 价值创造

　　关注各级单位的价值创造能力。

　　b) 科学发展

　　倡导企业均衡、健康、可持续发展，以及全过程控制的理念。

　　c) 战略引领

　　将战略规划目标纳入绩效考核指标体系。

　　d) 客观评价

　　通过对二级单位综合实力、成长性和发展质量三维度考核评价，准确反映各单位对公司的发展贡献;依据分公司职能定位，考核所辖区域经营、市场竞争力、管理控制和服务评价。

　　e) 分类考核

　　根据差异化发展导向，结合二级单位、业务特点和经营模式，分类确定考核指标、目标值及权重，提高考核的针对性和有效性; 根据分公司所辖区域不同确定不同市场和重大项目的营销指标。

　　f) 重视风险管控。

　　加强管理控制目标考核，防范企业风险。

　　(3) 外部综合奖项申报原则

　　a) 有助于市场营销。

　　b) 有利于品牌宣传。

　　c) 拟申报奖项具有权威性和社会认可度。

　　1.5 主要应对风险

　　(1) 对内外部环境分析发生重大偏差的风险;

　　(2) 发展战略与宏观经济走势发生错位的风险;

　　(3) 资源配置能力与发展战略不匹配;

　　(4) 战略措施执行不到位的风险;

　　(5) 内外部环境发生重大变化而战略调整不及时的风险;

　　(6) 绩效考核指标与战略规划目标脱节的风险。

　　(7) 绩效考核不规范、考核结果应用不科学的风险。

　　(8) 国有资产保值增值责任无法有效落实的风险。

　　1.6 术语和定义

　　(1) 战略

　　针对目标进行相对较长时间的全局性决策。

　　(2) 战略规划

　　反映发展战略的规划文件，也称发展规划。

　　(3) 战略制定

　　制定战略规划的过程。通常包括：内外部环境因素分析、建立长期目标、制定战略措施等。

　　(4) 战略部署

　　为实现战略目标而对战略规划进行的工作分解和任务布置，旨在统一员工的意志和步调。

　　(5) 战略实施

　　为实现企业战略目标而对战略规划的执行。

　　(6) 战略评估

　　是对战略规划及其执行情况进行的系统分析与评价，以确定战略规划的适宜性和战略实施的有效性。

　　本手册战略评估是指战略执行中的评估，战略制定阶段的系统分析与评价称为“评审”。

　　(7) 战略调整

　　企业经营发展过程中对过去选择、目前正在实施的战略方向或线路的改变。

　　2 职责与权限

　　2.1 管理职责

　　2.1 审批权限

　　2 管理要求

　　2.1 战略管理

　　2.1.1 战略制定

　　(1) 管理流程

　　(2) 工作要求

　　2.1.1 战略部署

　　通过编制职能专项规划和业务专项规划的方式进行战略部署。

　　(1) 管理流程

　　(2) 工作要求

　　2.1.1 战略实施

　　(1) 管理流程

　　战略规划通过全面预算管理、绩效考核管理、年度工作安排等分解实施， 按相应工作流程执行。

　　(2) 工作要求

　　3.1.4 战略评估与质询

　　(1) 管理流程

　　(2) 工作要求

　　3.1.4 战略调整

　　(1) 管理流程

　　(2) 工作要求

　　3.2 绩效管理

　　3.2.1 公司对二级单位(分公司)的绩效考核

　　(1) 管理流程

　　(2) 工作要求

　　4 检查、评价与改进

　　4.1 业务活动检查

　　(1) 对二级单位的检查

　　(2) 对三级单位的检查

　　(3) 对项目部的检查

　　战略管理与绩效管理不涉及对项目部的考核。

　　4.1 绩效评价

　　本系统重点关注以下关键绩效指标(KPI)：

　　4.3 管理改进

　　针对执行中存在的问题及原因，采取措施加以改进。本系统重点关注以下方面：

　　(1) 战略执行不到位的情况;

　　(2) 标杆对比的不足与差距;

　　(3) 绩效考核未得到基本分或扣分较多的指标。

第二篇 组织管理

　　1 总则

　　1.1 目的

　　(1) 贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，规范企业治理结构、各层级组织机构设置及职责权限，从组织结构设计上加强上下对接，建立快速高效的决策机制和沟通渠道。

　　(2) 通过科学设计组织架构及职责权限，充分整合资源，提高企业风险防控和价值创造能力。

　　1.2 范围

　　(1) 适用于公司总部、二级单位及其所属三级单位的组织结构管理。

　　(2) 各事业部、公司控股与参股公司参照执行。

　　1.3 依据

　　(1) 中华人民共和国公司法;

　　(2) 企业治理结构、组织机构管理的相关规定;

　　(3) 项目管理手册。

　　1.4 管理原则

　　(1) 战略指引、精干高效

　　战略决定组织架构，组织结构应体现企业战略意图，支撑战略的有效实施;

　　合理设计管理层级及管理幅度，使组织灵活、敏捷、富有柔性和创造性;科学合理配置人力资源，逐步提高人均营业收入和人均利润。

　　(2) 分工明确、协同有力

　　部门划分明确，职责清晰，汇报路线简洁、快捷;确保在分工明确前提下的充分协同，通过目标指引、流程界定，构建内部协同体系。

　　(3) 组织稳定、分类管理

　　对各级次、各类型组织结构进行分类管理，稳步推进; 规模较小的二级、三级单位，其部门设置可适当合并。

　　(4) 优化流程、提高效率

　　科学合理进行各层次分工，建立简洁高效的汇报关系，提高决策、工作和沟通效率。

　　(5) 符合监管、落实责任

　　组织结构应满足中共中央、国资委、外部监管机构或行业主管部门要求，充分体现反腐倡廉的党委主体责任和纪委监督责任。

　　1.5 主要应对风险

　　(1) 组织结构设置不合理、职权界定不清晰影响企业发展的风险;

　　(2) 重要不相容职能未适当分离而导致的不合规风险;

　　(3) 组织结构未及时随战略变化动态调整影响战略目标的风险等;

　　(4) 参加的社团组织未经民政部门核准或未能有效管理，资源使用效率低下或导致企业名誉受损的风险。

　　1.6 术语和定义

　　(1) 治理

　　在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

　　(2) 企业治理结构

　　为实现企业最佳经营业绩，在所有权和经营权分离的条件下，规定企业党组织、股东、董事会、经理层等的责任和权力的制度安排， 是公司决策事务时所应遵循的规则和程序。

　　(3) 组织结构

　　为实现组织目标，全体组织成员分工协作，在职能范围、责任、权力方面所形成的结构体系;是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的框架。

　　(4) 二级单位

　　指由公司设立、管理关系上定位为二级单位的子公司、直营公司、事业部等机构。

　　(5) 三级单位

　　指局二级单位设立的区域分公司或专业分公司。

　　(6) 社团组织

　　指以公司名义或以公司领导名义参加的各类学会、协会、研究会等各类社团组织(以下简称社团组织)。

　　2 职责分工

　　2.1 管理职责

　　2.2 审批权限

第三篇 经营机构和股权管理

　　1 总则

　　1.1 目的

　　规范经营机构和股权管理，降低运营成本、防范运营风险，提高投资收益。

　　1.2 范围

　　适用于公司总部和二级单位对所属经营机构的管理及股权管理。

　　1.3 依据

　　公司有关经营机构和股权管理方面的最新制度。

　　1.4 管理原则

　　(1) 战略原则：

　　符合我公司的整体战略，在结构调整、专业化发展等方面与发展战略相一致。

　　(2) 效益原则：

　　新设机构在拟设立地区应具有一定业务规模，竞争优势明显，能够提高主营业务能力，成为企业新的效益增长点。

　　(3) 精简原则：

　　新设机构的经营业务应是现有机构不能替代的，不在同一地区重复设立主营业务相同的经营机构。

　　(4) 合法原则：

　　符合《公司法》等有关法律法规规定。

　　1.5 主要应对风险

　　(1) 机构设立、变更、终止的合规性风险;

　　(2) 股权变更、并购重组的决策风险。

　　1.6 术语和定义

　　(1) 申请单位：

　　指公司总部部门、区域协调机构、直管二级单位。

　　(2) 经营机构设立：

　　指各级子公司、分公司的初始设立。

　　(3) 经营机构变更：

　　包括股权变更、企业并购、受让参股股权、经营机构分立。

　　(4) 股权变更：

　　主要是指我公司及子公司出资设立的有限责任公司中我方出资者或出资份额(股权，包括控股和参股)等事项的变化。

　　(5) 企业并购：

　　是兼并和收购的总称，为广义的企业并购，即指我公司在市场机制下，为了获得对其他企业的控制权而进行的产权交易活动。

　　(6) 受让参股股权：

　　是指依法受让持有某公司一定数量的股权，但因股权数量较少，并不成为被持股公司的控股股东。

　　(7) 经营机构分立：

　　是指依照《公司法》的有关规定，将法人公司分立成两个或以上的公司。

　　(8) 经营机构终止：

　　是指法人公司根据法定程序停止经营活动，清理财产，清偿债务，依法注销企业法人资格的行为。

　　(9) 虚拟机构：

　　公司总部及司属单位仅为承接工程项目进行投标备案而在项目所在区域和行业设立的经营机构(包括分公司、法人公司及其他形式)，虚拟机构不实质运营、不配置任何管理资源。

　　(10) 备案制管理：

　　各类经营性投资项目(包括房地产项目投资、基础设施项目投资、房建工程项目投资、城市综合开发项目投资、固定资产投资、创新业务投资、金融工具投资等)按照相关投资管理制度，由股份公司或公司相关责任部门履行审批程序，并出具投资批复文件。公司企划部依据投资批复文件出具上述各类经营性投资项目涉及的长期股权投资相关经济行为批复文件，经济行为实施后，通过国资委产权管理综合信息系统及公司机构管理信息系统办理备案。投资项目涉及资产评估的，公司出具投资批复视同于同意资产评估立项，后续资产评估程序按照有关规定执行。

第四篇 全面体系管理

　　1 总则

　　1.1 目的

　　贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，通过建立和实施科学的管理体系，完善企业组织治理，强化内部管理，提高效率、质量和价值创造能力，降低运营成本和风险，实现体系的完整性、规范性和系统性，推进企业高质量发展，实现企业战略目标。

　　1.2 范围

　　(1) 制度管理、监督检查、纠正预防措施、对标及改进适用各层级;

　　(2) 管理评审适用于公司、各二级单位及其他法人公司。

　　1.3 依据

　　(1) GB/T19001-2015《质量管理体系 要求》

　　(2) GB/T50430-2017《工程建设施工企业质量管理规范》;

　　(3) GB/T24001-2015《环境管理体系 要求及使用指南》;

　　(4) ISO 45001:2018《职业健康安全管理体系 要求及使用指南》;

　　(5) GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》;

　　(6) 财政部等五部委《企业内部控制基本规范》(财会〔2008〕7 号)

　　(7) GB/T19004-2011《追求组织的持续成功-质量管理方法》;

　　(8) 其他法律法规、标准、规范、规程及其他要求。

　　1.4 管理原则

　　全面覆盖、系统整合、预防为主、动态管控、追求绩效、持续提升。

　　1.5 主要应对风险

　　(1) 制度与现行法律、法规相违背的风险;

　　(2) 内部制度之间规定不一致，导致难以执行的风险;

　　(3) 违背制度管理规定而导致的风险;

　　(4) 各层级监督检查不到位的风险。

　　1.6 术语和定义

　　(1) 一体化体系

　　覆盖内部控制基本规范、全面风险管理指引和安质环、知识产权等体系要求及其他要求的企业全面管理的体系。

　　(2) 对标管理

　　以标杆、行业最佳实践为基准，与组织现状进行比较，分析存在差距，采取措施改进提升组织绩效，创造优秀业绩的良性循环过程。

　　(3) 管理标准化

　　以获得最佳秩序和社会效益为根本目的，以管理领域中的重复性事务为对象而开展的有组织地制定、发布和实施标准的活动。

　　(4) 不合格

　　未满足要求。

　　(5) 纠正

　　为消除已发现的不合格而采取的措施。

　　(6) 纠正措施

　　为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。

　　(7) 预防措施

　　为消除潜在不合格或其他不期望潜在情况的原因所采取的措施。

　　2 职责分工

　　2.1 管理职责

　　2.2 审批权限

　　3.6 标准化执行情况考核

　　3.6.1 适用范围

　　(1) 适用于公司总部对二级单位及其所属三级单位和项目部的标准化管理检查考核。

　　(2) 司属二级单位可结合公司标准化要求和自身管理要求，制定对所属三级单位及项目部的检查考核细则。

　　3.6.2 检查考核表的构成与权重

　　(1) 各业务系统专项检查时，每个业务系统均为 100 分;

　　(2) 综合检查时由检查组成员根据检查的重点及关注点，讨论确定各业务板块各自所占的比重，受检查单位的最终得分=各业务系统的最终得分乘以权重之和;

　　(3) 党群系统检查考核由党群系统另行制定。

　　3.6.3 检查考核要求

　　(1) 按要求对检查进行策划、准备、实施、整改和验证、编制及分发检查报告、组织实施纠正和预防措施。

　　(2) 依据每次检查的重点及关注点，可对检查表单相关内容进行增加或删减。

　　4 检查、评价与改进

　　4.1 业务检查

　　4.1.1 对二级单位的检查

　　4.1.2 对三级单位的检查

　　4.1.3 对项目部的检查

　　4.2 合规性评价

　　公司总部、二级单位、三级单位各部门和项目部应对照本系统应执行的国家法规、地方法规、国家部委规章、地方政府规章和上级企业规定开展合规性评价，并填写合规性评价表。

　　4.3 管理改进

　　针对执行中存在的问题及原因，采取措施加以改进。本系统重点关注以下方面：

　　(1) 制度执行不到位的情况;

　　(2) 实施细则缺乏可操作性;

　　(3) 监督检查不到位情况;

　　(4) 标杆学习及管理改进不到位。

第五篇 风险与合规管理

　　1 总则

　　1.1 目的

　　贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，通过建立、实施风险与合规管理体系，强化风险与合规管理，降低运营风险，推进企业持续、健康、高质量发展。

　　1.2 范围

　　适用于公司总部及各二级单位。

　　1.3 依据

　　(1) GB/T19001-2016《质量管理体系要求》;

　　(2) GB/T24001-2016《环境管理体系要求及使用指南》;

　　(3) ISO 45001:2018《职业健康安全管理体系要求及使用指南》;

　　(4) ISO 31000:2018《风险管理-指引》;

　　(5) ISO 19600:2014《合规管理体系指南》;

　　(6) 《中央企业全面风险管理指引》;

　　(7) 《中央企业合规管理指引(试行)》;

　　(8) 《全面风险管理、内部控制合规管理与质量环境职业健康安全体系管理办法》;

　　(9) 其他法律法规、标准、规范、规程及其他要求。

　　1.4 管理原则

　　(1) 全面覆盖

　　建立全面风险与合规管理体系，覆盖企业所有业务、所有区域，所有业务流程和所有管理环节，以及全体员工。

　　(2) 融入过程

　　将风险与合规管理融入企业所有业务流程中，并在各相应制度中明确预控、管控要求，使其保持相关性、有效性且高效率。

　　(3) 事前防控

　　保持风险与合规管理的敏感性，从事后的应急管理转向事前的风险预防与预警，从被动应对转向主动识别、主动预防。

　　(4) 动态管控

　　因内外部事件不断发生、背景和知识的不断改变、监控和审查的出现、新风险的发生，以及其它一些影响因素的变化或消失，实时动态识别与管控风险。

　　(5) 风险受控

　　通过实施防控措施，消灭或减少风险事件发生可能性，或降低风险发生时对企业造成的影响，通过事前防控、动态管控，实现风险受控。

　　1.5 主要应对风险

　　(1) 全面风险与合规管理机制不健全导致风险;

　　(2) 风险与合规识别不充分或控制措施不到位导致风险;

　　(3) 风险与合规管控不到位导致风险。

　　(4) 全面风险管理、内部控制、合规管理及安质环管理体系相互之间不融合或与企业实际管理脱节导致风险。

　　1.6 术语和定义

　　(1) 外部环境

　　包括企业所在市场的政治、经济、文化等因素。

　　(2) 内部环境

　　包括企业战略、企业治理结构及管控模式、组织机构、权责分配、风险偏好、风险承受度、企业文化、与主要利益方的关系、利益冲突规定、人力资源管理政策等。

　　(3) 风险偏好

　　是指为实现目标，企业在承担风险的种类、大小方面的基本态度。也是企业在追求愿景的过程中所愿意承受的广泛意义的风险数量，它在战略制定和相关目标选择时起到风向标的作用。包括风险回避、风险追求、风险中立。

　　(4) 风险承受度

　　是指企业愿意承担的风险限度，即风险偏好的边界。它同时也是企业在目标实现过程中所能接受的偏离程度。在确定各目标的风险承受度时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来，将风险控制在风险可接受程度的最大范围内，以保证企业能在更高的层次上实现企业目标。

　　(5) 风险应对策略

　　围绕发展战略，根据自身条件和内外部环境确定风险偏好、风险承受度、风险管理标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险降低等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

　　(6) 风险解决方案

　　针对各类风险和每项重大风险，制定重大风险解决方案。方案一般包括组织体系、目标、涉及的管理及业务流程、所需资源、风险事件发生前中后采取的应对措施和风险管理工具。

　　2 职责分工

　　2.1 管理职责

　　2.2 审批权限

　　3 管理要求

　　3.1 基本流程

　　3.1.1 收集风险与合规信息

　　在经营管理过程中，通过领导访谈、定期或不定期报告或会议、经营管理数据分析、实地调研、问卷征集或借助外部专业力量广泛、持续不断地收集与企业全面风险与合规管理相关的内、外部信息。

　　3.1.2 风险与合规评估

　　对收集的风险与合规管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行评估，并对风险与合规管理信息实行动态管理，按季度或不定期实施风险与合规辨识、分析、评价，以便对新的风险与合规和原有风险与合规的变化重新评估。

　　3.1.3 制定风险管理策略

　　在制定风险应对策略时，既要重视风险，也要考虑收益和机遇，防止单纯为规避风险或仅为合规而放弃发展机遇。制定风险应对策略主要考虑四方面因素：可接受性、可规避性、可转移性、可缓解性。

　　(1) 风险承担：决定不改变项目计划以应对风险，接受风险发生的可能性和影响的行为。风险承担策略一般需制定一个风险应急计划，一旦风险发生，就可以实施风险应急计划。该策略表明潜在的风险已在可承受的风险范围内或未找到适当的应对策划或应对成本大于收益。

　　(2) 风险规避：面对超出设定的风险承受度的风险，放弃或停止与该风险相关的业务活动或变更项目计划，从而消除风险或风险产生的条件，达到减轻、避免损失，或者保护项目目标免受风险影响的目的。

　　(3) 风险转移：设法将某风险的结果和对风险应对的权力转移给第三方。风险转移工具包括但不限于业务分包和购买保险、履约保证书、担保书和保证书。

　　(4) 风险降低：设法将不利的风险事件概率或后果降低或化解到可承受的范围。如提前采取预防性措施，降低风险发生的概率或对项目的影响。

　　3.1.4 提出并实施风险与合规管理解决方案

　　(1) 根据风险管理策略，针对各类或每一项重大风险与不合规制定解决方案。解决方案包括各部门和各单位按职责分工，组织实施风险与合规管理解决方案，确保各项措施落实到位。

　　(2) 各部门和各单位应建立重大风险与合规预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险和合规的预警标准，对可能发生的重大风险、重大不合规或突发事件，制定应急预案，明确责任人员，规范处置成效，确保突发事件得到及时妥善处理。

　　3.1.5 风险与合规监督与改进

　　3.1.5.1 内部监督与评价

　　(1) 企划部和风险与合规管理委员会负责总体监督评价公司上年度重大风险的管控情况，督促跨部门和业务系统的风险管理解决方案的跟踪落实，并提出调整或改进建议。

　　(2) 审计部和审计委员会监督评价风险与合规管理全过程，按照年度审计与内控测试计划，对有关单位开展风险/合规管理及其工作效果进行评价，并收集备案企业专项风险/合规报告和全面风险/合规管理报告。

　　3.1.5.2 外部监督与评价

　　(1) 外部监督与评价是指独立机构对公司的状况开展的监控、审核和评价、认证活动。

　　(2) 内部控制审计是指外部会计事务所接受委托，对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。

　　(3) 企划部负责牵头按照相关要求聘请具有资格的外部认证机构，定期就公司进行认证审核评价，并出具报告，取得并维护相应体系证书。

　　(4) 审计部负责牵头组织公司内部控制审计机构的选聘、对接等工作，审计机构的选聘方案须经审计委员会审议、董常会批准。企划部作为全面风险管理、合规管理的主设计部门，共同参与上述工作，其他相关部门予以管理职责范围内的协助和支持。

　　3.2 基本方法

　　3.2.1 风险与合规管理框架

　　按照公司要求，建立全面风险管理三道防线：

　　(1) 第一道：各职能部门(业务单位)和相关委员会

　　主要职责：依据部门职能，收集所面临的内外部环境信息，承担与部门职能相对应的专项业务风险与合规管理工作，将全面风险与合规管理融入制度和过程管理。

　　(2) 第二道：企划部和风险与合规管理委员会

　　主要职责:组织对全公司重大风险进行评审并监控，审议全公司全面风险/合规管理报告。

　　(3) 第三道：审计部和审计委员会

　　主要职责：监督评价风险与合规管理全过程，并收集备案企业专项风险/合规报告和全面风险/合规管理报告。

　　3.2.2 风险与合规分类及分工

　　按照《全面风险管理、内部控制合规管理与质量环境职业健康安全体系管理办法》规定，风险与合规分为一级风险与合规、二级风险与合规、三级风险与合规。

　　4 检查、评价与改进

　　4.1 业务检查

　　(1) 对二级单位的检查

　　(2) 对三级单位的检查

　　(3) 对项目部的检查